RESUMEN GENERAL DEL LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” 

DE PETER SENGE.

Como resumen y opinión personal acerca de esta obra se debe comentar que preponderantemente al iniciar con la lectura del libro se puede apreciar la estructura a la que nos aventuramos a leer, la cual está en el índice que deja ver cinco partes con frases llamativas que nos invitan a descubrir el conocimiento que nos llevara a comprender lo que significa convertirse en una organización inteligente, concordando con el prólogo diciendo que las cosas actualmente son un poco más complejas que en el pasado, en el cual se aspiraba a tener una organización dividida horizontalmente en el trabajo y verticalmente en las decisiones, teniendo a un hombre inteligente en la cima y al resto pagándole por hacer.

Pero una de las cosas que nos ha llevado a saber este libro es que hoy en día en cada puesto de la organización hay personas que conocen su tarea pero el problema al que se enfrentan es como hacer para que la diversidad no se convierta en anarquía.

Con lo que se quiere en realidad (lo que aporta Senge) es lograr organizaciones que sean capaces de aprender, y para ello es necesario abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder, para acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos. 

Luego entonces, se puede concebir el nivel de excitación que La Quinta Disciplina ha desatado en todo el mundo, desde personajes ya instruidos hasta managers. Es simplemente que la realidad, una vez más, ha convertido en buena práctica lo que hasta ayer eran buenas teorías. Las organizaciones de hoy en día tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto ocupado por una persona que conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación como por pericia. Los mercados globales son cada vez más exigentes. 

De manera que una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un diálogo con su público. Capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas (lo cual se vio claramente en el llamado Juego de la Cerveza). Pero para poder dialogar con el mercado, una organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno. 

Sin embargo quienes están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. ¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que no dialoga con sus propios empleados? ¿Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto?

La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental (que se hace ver cuando se habla acerca de los modelos mentales). 

Esta revolución es importante ya que cuando se abandona esta ilusión se pueden construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende en conjunto.  

Esto es lo que en una parte del libro hace ver Arie de Geus cuando se hace refencia al decir “la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible”.

Como se hace razonar en los párrafos anteriores, ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las leyes de un “gran estratega”. 

Las organizaciones que han cobrado (y cobraran) relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Si se quiere lograr esto, se hace necesario el dominio de ciertas disciplinas de las cuales se harán breve referencia de estas a continuación.

Cinco nuevas "tecnologías de componentes" convergen para innovar las organizaciones inteligentes.

1. Pensamiento Sistémico

Cuando se habla sobre el pensamiento sistémico se refiere a percibir el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente oculta.

2. Dominio

El dominio personal se aprecia de mejor forma en el capítulo 9, el cual puede sugerir la dominación de personas, Ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

3. Modelos Mentales

Este tema se amplía en el capítulo 10, acerca de las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles.

Los modelos mentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que si creyéramos que las personas no son de fiar. Existiendo así distintas formas de aplicar los modelos mentales dentro y fuera de una empresa y en la sociedad.

4. Construcción de una Visión Compartida

(El cual se pudo detallar en el capítulo 11) propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organización. Llámese misión o propósito, representa la razón fundamental para la existencia de la organización.

5. Aprendizaje en Equipo

En este espacio (capítulo 12) necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.

Lo que se quiere decir con un aprendizaje en equipo o en grupo es que hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.

La quinta disciplina

Finalmente aquí se entra a comprender las cinco disciplinas que son vitales para que se desarrollen como un conjunto. El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica.

En el Capítulo 2 también se resalta:

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

"Yo soy mi puesto"

Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.

"El enemigo externo"

Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.

La ilusión de hacerse cargo

Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipación.

La fijación en los hechos

Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

La parábola de la rana hervida

Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, sólo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que "se aprende con la experiencia"

Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.

El mito del equipo administrativo

Cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.

Sobre el capítulo 3:

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

1.- La estructura influye sobre la conducta

2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. 

Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos como dice Donella Meadows. La “estructura sistémica” alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo.   No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la población, los recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo.

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos afectan el mundo.

Estos conceptos han sido de mucha ayuda para comprender la evolución de las organizaciones y las bases que estas deben cumplir para ser consideradas "Organizaciones Inteligentes", lo que nos aportara de forma significativa mas que todo en una carrera que forma Ingenieros de Sistemas, que por el simple hecho de ser afines a estos nos hace conocedores de los sistemas de las organizaciones y la sinergia que debe considerarse en las mismas. 

Sería interesante para la temática también manejar ensayos para conocer un poco mas el punto de vista critico respecto a cada capitulo por parte del estudiante. Gracias.

RESUMEN LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Arquetipos Sistémicos

Cuando se habla acerca de los arquetipos sistémicos se engloba a uno de los conceptos más importantes y decisivos en el campo del pensamiento sistémico como lo es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes, estos establecen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición: Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento dónde se encuentra.

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

Estructura: En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Para el caso práctico existen innumerables ejemplos de “límites de crecimiento”. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequeña crece rápidamente brindando importantes oportunidades de promoción. 

Lo que producirá que la moral crece y los jóvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se amplía la estructura el crecimiento se hace más lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo.

En todo caso, existen menos oportunidades de promoción, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:

Cómo aplicar la palanca

La reacción que se tiene cuando se alcanza el límite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar más (se promueve a los jóvenes, se defienden los círculos de calidad) Lamentablemente cuanto más presionamos más inútiles se vuelven nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el círculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo.

¿Cómo crear nuestra propia historia de “límites de crecimiento”?

La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. 

A la siguiente se busca una situación de límite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador ¿qué está mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea ¿qué acción decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por último se busca el punto de apalancamiento.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difícil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fáciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente.

La estructura del “desplazamiento de la carga” se compone de dos procesos compensadores. El círculo superior representa la solución rápida. El círculo inferior representa una respuesta más fundamentada pero más lenta. 

Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. 

El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volverá a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente.

Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática (la facilista) Esto requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores, es preciso desarrollar más sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversión inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes.

Cómo crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga”

Una estructura de este tipo se manifiesta a través de tres indicios:

primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo

segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente

tercero: una creciente sensación de impotencia.

Para buscar un modelo comenzar por identificar el “síntoma del problema”; luego una solución fundamental, luego una solución sintomática y sus efectos laterales negativos.

RESUMEN CAPITULO 12  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Aprendizaje en Equipo"

En este capítulo necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.

En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.

Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ahí la importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para cumplimiento en las metas de la misma.

RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS 

1)  ¿Qué es aprendizaje en equipo?

Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visión compartida y el dominio personal. Pero éstos solos no son suficientes. 

El aprendizaje en equipo es una disciplina compartida aunque supone aptitudes y conocimientos individuales.

Dimensiones críticas del aprendizaje en equipo

Estas son 3 y son:

1º LA NECESIDAD DE PENSAR AGUDAMENTE SOBRE PROBLEMAS COMPLEJOS, para ser más inteligentes que una sola mente.

2º LA NECESIDAD DE UNA ACCION INNOVADORA Y COORDINADA, donde cada miembro permanece consciente de los demás y actúa de manera que complementa los actos de los otros.

3º EL PAPEL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EN OTROS EQUIPOS, para inculcarles las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

2)  ¿ Porque es importante el diálogo y la discusión para el aprendizaje en equipo?

Diálogo y discusión

El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.
El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.
En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.

Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.

• En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.

• En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.

• En una discusión se toman decisiones.

• En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.

• Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.

• Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.

• El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable.

El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.

3) ¿ Según Bohm cuales son las tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo?

Bohm nos comenta sobre la visión sistémica u holística de la naturaleza y las interacciones entre nuestro pensamiento.

Considerando tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:

1. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen.

2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.

3. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe:
a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados.

b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión.

c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo.

4) ¿Qué son las rutinas defensivas?

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta)

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez.

RESUMEN CAPITULO 11  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Visión Compartida"

En el capítulo anterior hablábamos acerca de los modelos mentales como la visualización de las personas o la imagen de lo que las personas desean, de esta manera la visión compartida es similar pero sobre la organización inteligente en donde se esté aplicando, es la fuerza que mantiene unidas a las personas para logar el fin deseado y así de esta manera conseguir el éxito organizacional.

Una visión compartida según nos comenta el libro no es una idea, “….es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso”. Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona deja de ser una estricta imagen y se convierte en algo que se cristaliza un bien común. 

Las personas comienzan a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

Como un ejemplo suele ocurrir que en la Universidad del Magdalena hay cierto desinterés global por las cosas, pero cada uno posee una visión personal arraigada con esta alma mater, de tal forma que en ciertos casos cuando ocurre una eventualidad que nos afecte a todos o llegue en el sentir de los estudiantes hay una unión para lograr un fin que todos visionan, como una fuerza que emane en cada uno para hacer algo en conjunto.

Estas visiones compartidas pueden aplicarse y favorecer mucho a las organizaciones inteligentes, de forma que podrían desarrollar sistemas que ayuden a los empleados a compartir la visión de la organización. 

Estas visiones alientan a la experimentación y el deseo de correr riesgos, es decir, no importa el cuanto sea un esfuerzo, se sabe que hay alguien que busca la misma visión, por eso que se puede incentivar y animar en hacer algo en incorporado.

 Responda y amplie las siguientes preguntas:

1-      ¿Por qué es importante una visión compartida?

La visión compartida es importante ya que de igual forma como hace mención Peter Senge afirmando que no hay organizaciones abiertas al aprendizaje sin una visión compartida. "Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos."

De igual forma se sabe que en una corporación -sostiene Senge- una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra. Todo esto facilita el conseguir las metas propuestas, las cuales son infinitas puesto que van cambiantes a medida que avanzan los logros gracias a este tipo de visión en la organización.

2-      ¿De donde surgen las visiones compartidas?

Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psicólogo Abraham Maslow estudió a los equipos con alto desempeño, observó que una de sus características más asombrosas era la visión y el propósito compartido.

Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas, siendo este el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto.

3-      ¿ Que es un holograma y como sirven para explicar la visión compartida?

El holograma es una visión que ha sido transformada, trasladándose la luz que la refleja y colocándose de manera tal que a la vista humana el objeto que se representa pueda ser visto en diferentes planos al mismo tiempo, permitiendo entonces que el cerebro de quien la observa complete todos sus planos y la entienda como una imagen tridimensional a pesar de estar hecha en un soporte bidimensional como puede ser el papel.

4-      ¿Explique los conceptos de alistamiento, compromiso y acatamiento?

Alistamiento, compromiso y acatamiento son tres maneras de extender las visiones.

El alistamiento es el proceso de formar parte de algo por elección propia. Estás comprometido cuando no solamente te has inscrito, sino que te sientes completamente responsable de que la visión se pueda llevar a cabo.  Surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección

-Alístese usted mismo

-Sea franco.

-Deje que la otra persona elija.

El compromiso es cuando se Quiere la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

5-      ¿Qué son ideas rectoras?

La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o misión y sus valores centrales. Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.

Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?

-La visión es el "qué", la imagen del futuro que procuramos crear.

- La misión (o propósito) es el "por qué", la respuesta de la organización a la pregunta "¿Por qué existimos?". Las grandes organizaciones tienen un sentido amplio de propósito que trasciende las necesidades de accionistas y clientes. Procuran contribuir al mundo añadiendo una singular fuente de valores.

- Los valores centrales responden a la pregunta: "¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión?".

Los valores de una organización pueden incluir integridad, apertura, honestidad, libertad, 

igualdad de oportunidades, austeridad, mérito o acatamiento. Describen cómo la organización desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

6-      Use gráficos de dinámica de sistemas para explicar porque las visiones mueren prematuramente

Esta grafica que se presenta a continuación es una clásica estructura de “limites de crecimiento” el entusiasmo interactúa con un “procesos compensador” que limita la difusión de las visiones compartidas, a causa de una diversidad y polarización creciente:

Las aptitudes para sortear este límite es la “reflexión e indagación” si es solamente persuasión, el resultado es acatamiento y no compromiso.

La visión puede fracasar porque la gente se desalienta ante las dificultades

Las visiones también pueden morir porque la gente está abrumada por la realidad actual y pierde de vista la visión.

La visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas. Cuando la gente se deja de preguntar “¿qué queremos crear?” y comienza a predicar la “visión oficial” en una campaña proselitista, las relaciones se erosionan.

RESUMEN CAPITULO 10  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Modelos Mentales"

Según el libro de Peter Senge el cual hemos venido analizando, los Modelos Mentales son “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia”. Y además el trabajar con ellos supondría “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a las superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.

Debido a esto se puede decir que los modelos mentales son como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, determinando lo que vemos y modelando nuestros actos.  De tal forma que vienen a ser tácitos, es decir, operan por debajo de nuestra conciencia, por ello rara vez son sometidos a verificación y examen.

La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o técnicas esenciales:

1.  Reconocer los SALTOS DE ABSTRACCIÓN: Reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización en la “escalera de la inferencia”.

2.  Exponer la COLUMNA IZQUIERDA: Manifestar lo que normalmente nos callamos.

3.  Equilibrio entre INDAGACIÓN y ALEGATO: La Indagación se refiere al ejercicio de inquirir en el pensamiento y razonamiento de los demás. El alegado, supone hacer visibles nuestros pensamientos y razonamientos. Para conseguir este equilibrio, identificamos 4 protocolos de actuación:

Cuando se exponga una opinión

• ·         Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en se que basa.
• ·         Aliente a otros a explorar su opinión (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).
• ·         Aliente a otros a presentar sus puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”).
• ·         Indague las opiniones ajenas que difieran de la de usted (“¿Qué opinas?”, “¿Cómo llegaste a ese punto de vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
• 
  

Cuando indague puntos de vista ajenos

• ·         Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.
• ·         Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
• ·         No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
• 
  

Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista)

• ·         Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.
• ·         Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento conjunte que brinde nueva información.
• 
  

Cuando disiente con un punto de vista

• ·         Pregunte cómo ha llegado el otro a ese punto de vista (“¿Cómo llegaste a esa conclusión”, “¿Tienes en cuenta los datos que yo no he examinado”?).
• ·         Cerciórese de haber comprendido bien (“Veamos si he comprendido, ¿me estás diciendo que…?”).
• ·         Explore, escuche, presente sus opiniones de manera abierta. Esté alerta al sentido más amplio que puede surgir de la exposición franca de los Modelos Mentales.
• ·         Utilice su columna izquierda (lo que pensamos pero no decimos).
• ·         Manifieste sus preocupaciones y aclare por qué las tiene.

4.   Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos) y las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).

La tarea principal de esta disciplina es llevar a la superficie estos Modelos Mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cómo influyen en nuestras vidas y así poder modificarlos mediante la creación de nuevos Modelos Mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Es importante reflexionar, entendiendo por eso la necesidad de disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales con el fin de ser más conscientes de la formación de modelos mentales. Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento reflexivo, oirán y verán lo que espera que digan y hagan los demás.

La generación de Modelos Mentales es la única forma que tiene el ser humano de interpretar la realidad que nos envuelve. Nos ayudan a seleccionar la información, interpretarla y comportarnos en consecuencia. El problema surge cuando no revisamos estos Modelos con cierta periodicidad. Si no lo hacemos es, principalmente, porque actúan por debajo de nuestra conciencia, son prácticamente reflejos, casi instintivos.

Así que se podría decir que la única forma de verificar nuestros Modelos Mentales es hacerlos visibles, mostrar nuestros pensamientos y razonamientos a los demás y que opinen y consideren la idoneidad de estos.

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Respuestas y ampliación de preguntas

1-      ¿Porque los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

Esto ocurre porque los modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actual. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

2-      Cuáles eran los supuestos de éxito sobre los que trabajaba General Motors?

Se habla acerca de que en la década de los 60 y 70, la industria automovilística norteamericana (p.e. General Motors) tenía Modelos Mentales como los siguientes:

“El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar coches”.

“Los coches son, ante todo, símbolos de estatus, por lo que el diseño es más importante que la calidad”.

“El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.

“Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.

Esto hizo que en año 84, alemanes y japoneses (cuyo Modelo Mental se basaba en la calidad y en el estilo) se hicieron con el 34% de la partición en el mercado, llevando a la crisis a la industria americana.

3-      Cuál fue la primera gran corporación que descubrió el poder de los modelos mentales. Explique

La primera corporación que descubrió el poder potencial de los modelos mentales en el aprendizaje fue Royal Duth/Shell. Administrando una compañía muy descentralizada durante las turbulencias petroleras de los años 70, Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular fuente de ventaja competitiva.

Gracias a que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. 

El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte.)

4-      Cuál es el dogma en la organización tradicional y cual es el dogma en la organización inteligente?

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” es el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.

El dogma de la organización tradicional es la necesidad de la jerarquía como modelo mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. 

En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que se llaman "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".  Esto se incluye dentro de las cuatro aptitudes esenciales de los modelos mentales.

5-      Explique los 10 puntos del credo de Hanover sobre los modelos mentales

1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.