RESUMEN CAPITULO 10  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Modelos Mentales"

Según el libro de Peter Senge el cual hemos venido analizando, los Modelos Mentales son “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia”. Y además el trabajar con ellos supondría “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a las superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.

Debido a esto se puede decir que los modelos mentales son como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, determinando lo que vemos y modelando nuestros actos.  De tal forma que vienen a ser tácitos, es decir, operan por debajo de nuestra conciencia, por ello rara vez son sometidos a verificación y examen.

La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o técnicas esenciales:

1.  Reconocer los SALTOS DE ABSTRACCIÓN: Reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización en la “escalera de la inferencia”.

2.  Exponer la COLUMNA IZQUIERDA: Manifestar lo que normalmente nos callamos.

3.  Equilibrio entre INDAGACIÓN y ALEGATO: La Indagación se refiere al ejercicio de inquirir en el pensamiento y razonamiento de los demás. El alegado, supone hacer visibles nuestros pensamientos y razonamientos. Para conseguir este equilibrio, identificamos 4 protocolos de actuación:

Cuando se exponga una opinión

• ·         Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en se que basa.
• ·         Aliente a otros a explorar su opinión (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).
• ·         Aliente a otros a presentar sus puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”).
• ·         Indague las opiniones ajenas que difieran de la de usted (“¿Qué opinas?”, “¿Cómo llegaste a ese punto de vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
• 
  

Cuando indague puntos de vista ajenos

• ·         Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.
• ·         Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
• ·         No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
• 
  

Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista)

• ·         Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.
• ·         Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento conjunte que brinde nueva información.
• 
  

Cuando disiente con un punto de vista

• ·         Pregunte cómo ha llegado el otro a ese punto de vista (“¿Cómo llegaste a esa conclusión”, “¿Tienes en cuenta los datos que yo no he examinado”?).
• ·         Cerciórese de haber comprendido bien (“Veamos si he comprendido, ¿me estás diciendo que…?”).
• ·         Explore, escuche, presente sus opiniones de manera abierta. Esté alerta al sentido más amplio que puede surgir de la exposición franca de los Modelos Mentales.
• ·         Utilice su columna izquierda (lo que pensamos pero no decimos).
• ·         Manifieste sus preocupaciones y aclare por qué las tiene.

4.   Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos) y las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).

La tarea principal de esta disciplina es llevar a la superficie estos Modelos Mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cómo influyen en nuestras vidas y así poder modificarlos mediante la creación de nuevos Modelos Mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Es importante reflexionar, entendiendo por eso la necesidad de disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales con el fin de ser más conscientes de la formación de modelos mentales. Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento reflexivo, oirán y verán lo que espera que digan y hagan los demás.

La generación de Modelos Mentales es la única forma que tiene el ser humano de interpretar la realidad que nos envuelve. Nos ayudan a seleccionar la información, interpretarla y comportarnos en consecuencia. El problema surge cuando no revisamos estos Modelos con cierta periodicidad. Si no lo hacemos es, principalmente, porque actúan por debajo de nuestra conciencia, son prácticamente reflejos, casi instintivos.

Así que se podría decir que la única forma de verificar nuestros Modelos Mentales es hacerlos visibles, mostrar nuestros pensamientos y razonamientos a los demás y que opinen y consideren la idoneidad de estos.

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Respuestas y ampliación de preguntas

1-      ¿Porque los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

Esto ocurre porque los modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actual. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

2-      Cuáles eran los supuestos de éxito sobre los que trabajaba General Motors?

Se habla acerca de que en la década de los 60 y 70, la industria automovilística norteamericana (p.e. General Motors) tenía Modelos Mentales como los siguientes:

“El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar coches”.

“Los coches son, ante todo, símbolos de estatus, por lo que el diseño es más importante que la calidad”.

“El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.

“Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.

Esto hizo que en año 84, alemanes y japoneses (cuyo Modelo Mental se basaba en la calidad y en el estilo) se hicieron con el 34% de la partición en el mercado, llevando a la crisis a la industria americana.

3-      Cuál fue la primera gran corporación que descubrió el poder de los modelos mentales. Explique

La primera corporación que descubrió el poder potencial de los modelos mentales en el aprendizaje fue Royal Duth/Shell. Administrando una compañía muy descentralizada durante las turbulencias petroleras de los años 70, Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular fuente de ventaja competitiva.

Gracias a que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. 

El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte.)

4-      Cuál es el dogma en la organización tradicional y cual es el dogma en la organización inteligente?

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” es el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.

El dogma de la organización tradicional es la necesidad de la jerarquía como modelo mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. 

En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que se llaman "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".  Esto se incluye dentro de las cuatro aptitudes esenciales de los modelos mentales.

5-      Explique los 10 puntos del credo de Hanover sobre los modelos mentales

1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

RESUMEN CAPITULO 9  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Dominio Personal"

Como se ha venido estudiando en el libro “La quinta disciplina” propuesta por Peter Senge, el pensamiento sistémico está relacionado con un cambio de la mentalidad lineal y fragmentada con la que muchos hemos sido formados, hacia la concepción de un mundo complejo e interrelacionado, en el cual cada uno de nosotros, individuos y organizaciones, formamos parte de un todo.

Pero para llegar a abordar el mundo bajo este modelo de pensamiento, el autor plantea que se debe propiciar el desarrollo de otras cuatro disciplinas que la anteceden. Se encuentran así dos disciplinas de carácter individual: El Dominio Personal y la identificación de Modelos Mentales, las cuales dan cabida a dos disciplinas de carácter grupal: la construcción de una Visión Compartida y el Aprendizaje en Equipo.

Este capítulo se centra en lo que es el dominio personal, que implican individuos que aprenden dentro de la organización, aun sabiendo que se debe tener en cuenta que si bien el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, tampoco es posible desarrollar un aprendizaje organizacional sin haber logrado primero un aprendizaje individual.

De esta manera, una organización orientada al aprendizaje requiere algo más que la buena disposición para aprender. Requiere afán. Si los líderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje, el propio y el de los demás, ¿por qué, entonces, lo debe hacer cualquier persona de la organización?

También se considera el caso de un líder que apoya con entusiasmo el aprendizaje, pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que considera que el aprendizaje es improcedente. ¿Qué debe hacer el líder? por esto, el compromiso organizacional con el dominio personal es ingenuo e incongruente, si los líderes de las organizaciones carecen de capacidad para alimentar el dominio personal y  construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de base para la consolidación del aprendizaje organizacional.

Peter Senge da a entender que el dominio personal como disciplina no lo es todo, debe verse como una más en la organización para no caer en excesos. Una disciplina que debe ser practicada y fundamentada en la visión principalmente.

Pero es esa diferencia entre la realidad y la visión la que nos mantiene activos y genera esa ‘tensión creativa’, no emocional que puede llevar a la desesperación –y acorta la visión para eliminar la inseguridad, al adaptarla a la realidad-. La búsqueda del dominio personal debe venir acompañada de la fidelidad a la visión y a la verdad.

Responda y amplié las siguientes preguntas:

Cuál es la diferencia entre dominio personal, competencias y destrezas?

Dominio personal: Es una expresión de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superación. De esta manera, se puede inferir que el Dominio Personal es una característica clave del liderazgo empresarial en la sociedad, para la generación de organizaciones inteligentes, es el cimiento espiritual de la organización.

 Competencia: Es el desempeño final holístico del aprendizaje integrado por la habilidad, el conocimiento y el valor trascendental que permite solucionar problemas.

Destreza: Se refiere a la capacidad como producto del proceso de aprendizaje, que se formara, se desarrollara y se perfeccionara como un saber pensar, o una saber hacer, o un saber actuar, esto desde el punto de vista organizacional se refiere a la mejor forma de hacer las cosas antecediéndole un dominio personal como individuo dentro de la organización.

Porque las organizaciones desean desarrollar el dominio personal en sus empleados?

Debido a que “las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden”, las organizaciones inteligentes se han enfocado en analizar la correlación entre el perfil de los líderes empresariales y los elementos clave de la disciplina del Dominio Personal, como propulsora de las otras disciplinas. 

En tal sentido, el aprendizaje se constituye en el medio para utilizar el conocimiento adquirido, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos planteados. En palabras de Senge, lo que se busca es desarrollar un “aprendizaje generativo”.

Los individuos con un alto Dominio Personal logran romper el esquema de que la realidad actual es un obstáculo para el cumplimiento de la visión, y por el contrario, sacan provecho de las oportunidades que esta primera brinde, para el logro de los resultados.

Según el autor de “La Quinta Disciplina”, estos individuos logran distinguir entre la “tensión creativa” y la “tensión emocional”, la cual conlleva a una disminución en el alcance de los propósitos, debido a la presión personal generada por las dificultades que se presentan en el cumplimiento de los mismos.

Al analizar el modelo de pensamiento de algunos líderes empresariales, se encuentra que ante situaciones de dificultades, existe una actitud decidida que permite enfrentar la realidad, sin perder de vista el horizonte.

Porque las personas y organizaciones se resisten al dominio personal?

Como ya se ha definido, el dominio personal es un rasgo de madurez. Las personas maduras construyen y defienden valores profundos, comprometiéndose con metas trascendentes, siendo abiertas, ejercitando el libre albedrío y buscando continuamente una imagen precisa de la realidad.
Siendo esto así, no habría razón para resistirse a los beneficios del dominio personal. Sin embargo  muchas personas y organizaciones se resisten.

Las resistencias al cambio en las organizaciones tienen su origen en los individuos y en la propia organización.

Para las personas, comprometerse con el pleno desarrollo de sus vidas constituye un abandono radical de "echarle la culpa al otro". Es muy fácil y cómodo culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas y pensar que "alguien" (los competidores, la prensa, el mercado, etc.) nos perjudicó. Cuando se aborda el dominio personal, se descubre que "no hay un culpable externo", sino que nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Esto es muy difícil de aceptar para algunas personas.

En tanto, muchas organizaciones temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía "bien administrada". Este es un temor válido, ya que otorgar poder a la gente dentro de una organización no alineada puede ser contraproducente. El problema es que, en lugar de comprometerse seriamente con la definición de sus metas y valores y la alineación de sus sistemas y procesos a ellos, la mayoría de las organizaciones opta por continuar "administrando" la rutina y el día a día.

Que significa visión personal?

La visión personal nace por dentro, es la que ayuda al individuo a ahondar en sí mismo, siendo nuestro sueño más fantástico, aquello que deseamos,  la verdadera alegría de la vida. La visión es multifacética ya que hay facetas materiales de nuestra sus visiones, como donde queremos vivir y cuánto dinero queremos tener el banco. Hay facetas personales como la salud, libertad, fidelidad, etc. Hay facetas de servicio como ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento de una especialidad.

Que es tensión creativa?

La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, la brecha entre la visión y la realidad es una fuente de energía, a veces se confunde la tensión creativa con la tensión emocional por que la tensión creativa se suele confundir con emociones como la angustia o desesperan y esto se denomina tensión emocional.

Que significa usar el subconsciente y porque se usa?

En la sociedad actual uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad claro, ello implica desarrollar la destreza con años de adiestramiento diligente y gran capacidad intelectual desarrollados por uno mismo.

Nuestra vida está llena de un sin fin de tareas complejas que realizamos con competencia casi sin prestarles atención consciente. Si tuviéramos que pensar cada detalle del caminar estaríamos en grandes aprietos. Caminar, hablar, comer, calzarse los zapatos, andar en bicicleta son tareas que realizamos casi sin atención consciente, y sin embargo son complejísimas. Estas tareas se realizan atinadamente porque hay un aspecto de nuestra mente que está muy capacitado para abordar la complejidad.

Se llama subconsciente a esta dimensión de la mente porque opera "debajo" o "detrás" del nivel de conciencia; otros lo denominan "inconsciente" o "mente automática".

El dominio personal está implícito en nuestro subconsciente, ya que a través de ella todos nosotros afrontamos la complejidad. Es en nuestra mente donde puede radicar la clave del secreto que quizás determine nuestro futuro. El aprovechamiento de aptitudes mentales antes ignoradas puede ser central para construir la nueva organización personal.

Las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican alguna forma de "meditación" puede ser muy útil para trabajar más productivamente con la mente sub-consciente.

El subconsciente es muy receptivo a mentes que concuerdan con nuestras aspiraciones y valores más profundos, ello es porque estas aspiraciones más profundas se conectan directamente con la mente sub-consciente o forma parte de ella.

 Explique la relación entre la quinta disciplina y el dominio personal?

La quinta disciplina se fundamenta en el pensamiento sistémico y el dominio personal hace parte como base que se sustenta como una de sus disciplinas de desarrollo en las organizaciones inteligentes, a medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios cambios le acontecen gradualmente.

=> ver nuestra conexión con el mundo: 

Continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensión, ver cada vez mas la interdependencia entre los actos y nuestra realidad.

=> Compromiso con la totalidad:

La sensación de conectividad y compasión características de los individuos con los niveles de dominio a una visión más amplia.

RESUMEN CAPITULO 3  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

“¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?”

En este capítulo se busca la forma de enseñar las principales dificultades del aprendizaje organizacional, y se hace a través del experimento denominado "El Juego de la cerveza", consistiendo este en un sistema de producción y distribución de una marca de cerveza.

La meta viene a ser el administrar adecuadamente la distribución de la cerveza, los jugadores de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente. En dicho juego entran a participar un minorista, el mayorista y finalmente la fábrica.

En este último participante se encarga de vender y manufacturar cerveza de la marca especifica. En el caso del mayorista, la marca en cuestión no es la única en venta. Sin embargo, existe un acontecimiento que provoca un aumento en la demanda cuando uno de los productos de la organización, llamado ‘Cerveza de los enamorados’, comienza a ganar popularidad en forma muy rápida y sus ventas aumentan en forma extraordinaria.

Por ello que todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. El minorista aumenta abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con muchos pedidos, aumenta el pedido correspondiente a la fábrica manufacturera de esta cerveza. La empresa manufacturera, no da abasto y empieza a tener retrasos en los cumplimientos de los pedidos.

Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos hacia los minoristas por parte de los mayoristas. Los minoristas comienzan a entrar en pánico y piden más cervezas. Y comienza una onda de especulación y de alerta porque no dan abasto con la marca de cerveza requerida.

Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir, y por tanto la demanda comienza a declinar, en ese momento los pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron a despacharse comienzan a llegar produciendo un sobre stock en los inventarios de los minoristas y de los mayoristas, y como consecuencia una baja en la producción de la fábrica al no tener pedidos.

Luego, cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores que quienes fueron los responsables de lo ocurrido, todos culpan a los otros, incluso les dan responsabilidad a los mismos clientes. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros, pues todas las interacciones entre proveedores, distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores, pues cada acción desesperada de cada uno (aumentar los pedidos, aumentar la producción, etc.) contribuía a que el propio sistema fuese forzando su debacle.

Luego de analizar las consecuencias del sobre stock en las bodegas de los minoristas y mayoristas, y la crisis de producción en la fábrica; producidas por el simulacro de una compra / venta de la marca de cerveza se puede llegar a estas conclusiones generales del problema en cuestión del juego.

1. La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

Tendemos a considerar una “estructura” como imposiciones externas sobre el individuo. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como población, recursos naturales. Los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

=> Conclusiones personales

En este “Juego de la Cerveza” se puede observar como las demoras en este sistema cumplen un papel fundamental. El tomar un signo de un cambio lento como uno rápido, lleva a tomar medidas inadecuadas. En el juego no hay culpables, es el propio sistema el que produce su colapso, por la mala interacción entre sus componentes (vendedor, distribuidor, proveedor) que fallan en darse cuenta del todo, y en cómo cada una de sus decisiones lo afecta.

En cuanto a la exposición del título del capítulo, creo que somos prisioneros de ambos casos, tanto del sistema, como de nuestro pensamiento, esto debido a que del primero somos prisioneros, porque no buscamos una solución dentro del sistema. A medida que los jugadores fueron comprendiendo las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder para modificar esa conducta, tal como se menciona.  “Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”.

PARTE 2

En la siguiente imagen se puede ver como terminaría el juego de la cerveza como representación del comportamiento real de una cadena de suministro común en cualquier proceso ya sea de servicios o productivo, esto en un lapso de 20 semanas, claro está desde un punto de vista personal, teniendo en cuenta que se quiere mantener una cantidad razonable en bodega por si ocurre cualquier eventualidad.

El objetivo que se ha querido del juego es mantener un bajo costo de operación en toda la cadena de suministro, donde el flujo de información es un factor de vital importancia para la toma de decisiones. El tiempo es dinero, y tener producto detenido en inventario tiene un costo; pero ser incapaz de satisfacer la demanda puede llevar a un costo aún más grande para cualquier empresa dentro de una situación real. 

Entre más eficiente sea nuestra cadena de suministro se tendrá más oportunidad de satisfacer la demanda de nuestro cliente inmediato dentro de la cadena, controlar y mantener un costo operativo aceptable y ser más competitivos.

La Quinta Disciplina

Ing. Samuel Prieto

Brayan Smith Benavides Navarro

brasmithbenavides@gmail.com

Ingeniería de Sistemas

Facultad de Ingeniería

Universidad del Magdalena

LAS CINCO DISCIPLINAS COMO HERRAMIENTA PARA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Entender el concepto de Organización Inteligente, requiere conocer cómo se realiza el aprendizaje en las organizaciones y la forma en que éstas como unidad aprenden.

En tal sentido, cuando nos referimos a una Organización inteligente, decimos que es una estructura integrada, que trabaja como un todo y es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Las características de la organización inteligente están en el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.

Las Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

Frente a las empresas tradicionales, que no reaccionan a tiempo ante los entornos cambiantes de los mercados, las Empresas Inteligentes tienen una perspectiva proactiva y están dirigidas por líderes que aplican el pensamiento sistémico, la quinta disciplina del libro del mismo título de Peter Senge.

Una obra clave tanto para directivos que quieren estructurar de un modo moderno y altamente productivo sus empresas como para los responsables de comunicación, que deben participar activamente en la difusión y fomento de la Comunicación Interna como uno de los principales motores de dicha transformación.

La configuración de cinco disciplinas (disciplinas de Peter Senge), constituyen el núcleo de una Organización Inteligente.

De manera que estas organizaciones dominan cinco disciplinas básicas, que se describen a continuación. Y aunque son independientes, las empresas más exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios.

Disciplina 1: Dominio Personal

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de individuos que aprenden; de allí que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son fundamentales. La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados. El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a través estas prácticas:

- Clarificar y enriquecer la visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado.

Todo el mundo tiene su visión del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se re-enfocan en ella.

- Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la brecha existente entre la visión y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energía creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.

- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar más dominio personal.

- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal. Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas.

Disciplina 2: Modelos Mentales

Los modelos mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos. Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales. Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

- Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: técnicas como la “planificación por escenarios”, u otras similares que ayudan a ver las situaciones desde ángulos distintos, son muy útiles para motivar nuevos modelos mentales.

- Conformar “consejos directivos internos”: estos grupos pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarquía tradicional.

- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más conscientes de los modelos mentales que están utilizando. Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo.

- Reforzar la habilidad de averiguación: esta destreza gobierna la interacción con los demás; al tener más práctica en esto, las personas están más conscientes de cómo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.

- Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos; las teorías en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje. Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean “bibliotecas” de nuevos modelos.

Disciplina 3: Construcción de una Visión Compartida.

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino - una visión genuina - la gente aprende y sobresale. Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia.

Es algo que surge del interés común y con lo que toda la organización está comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos. Para construir una Visión Compartida poderosa se debe:

- Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso.

- Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella.

- Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones compartidas responden estas preguntas:

1.- ¿Qué trata de crear la organización?

2.- ¿Por qué existe la organización?

3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión?

- Expresar la visión en términos positivos, no negativos: las visiones negativas guían hacia las terribles consecuencias que toda organización siempre trata de evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas.

Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.

Disciplina 4: Aprendizaje en Equipo

Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramientas son mejoradas y la organización progresa rápidamente. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos.

2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.

3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas. No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar a todos a pensar como los demás en la empresa.

Para promover el aprendizaje en equipo hay que:

- Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan los diálogos y discusiones para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.

- Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen ideas diferentes acerca de cómo lograr la visión. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente. El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Disciplina 5: Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes. Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistémico:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales:

- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: las soluciones a corto plazo muchas veces trasladan los problemas de una parte del sistema a otro. Lo que se necesita son cambios en el sistema.

- Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajar duro, por sí solo, no vence todos los obstáculos. Con frecuencia es necesario cambiar la dirección, no la intensidad.

- Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: a veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistémico debe enfocarse en las causas a largo plazo, no en los síntomas.

- La “salida fácil” no lleva a ningún lado: nos sentimos más tranquilos con soluciones conocidas; pero muchas veces las soluciones eficaces no son tan obvias.

- La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y se auto-refuerzan.

- Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una tasa óptima de desarrollo y no es siempre la más rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscará compensarse yendo más lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de la organización para sobrevivir.

- Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha significativa entre una acción y sus resultados; mientras más complejo sea el sistema, más larga será la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos.

- Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas.

- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visión del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando puedan parecer contradictorias.

- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: es necesario una visión holística del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentación hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier problema.

- No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema.

Herramienta 2: Círculos de causalidad: El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes. Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras: Observar los sistemas e identificar las estructuras permite a los gerentes obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la naturaleza y que pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos:

- La retro-alimentación reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar recomendaciones, clientes satisfechos, ventas, mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

- Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas generan resultados y síntomas. Atacar los últimos producirá resultados de corto plazo.

Herramienta 4: El principio de la palanca: La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeños pero enfocados.

Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en síntomas donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a corto plazo.

Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque: El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada. 

En otras palabras, el Pensamiento Sistémico es un equilibrio de información. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la información forma de patrones amplios y detallados a la vez.

Conclusiones

Para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben de cambiar su visión respecto del trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visión que integra los beneficios intrínsecos, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no sólo se restringen a la satisfacción de las necesidades más básicas.

Lograr convertirse en organizaciones inteligentes no es fácil. Se requiere conocer, practicar e incorporar, sobre todo en los seres humanos que dirigen los niveles estratégicos de la organización las cinco disciplinas sistémicas. Para empezar en la práctica de estas disciplinas, se debe partir en primer lugar por adoptar un cambio en el paradigma a través del cual se entiende los "problemas" y se busca las "soluciones" de nuestras organizaciones en el mundo real.

Aplicando estas 5 disciplinas se podrá lograr transformar una organización en una organización inteligente, abierta al aprendizaje, capaz de sobreponerse a dificultades, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades, crecer personalmente, generar un ambiente de equipo en el que todos apoyen para lograr una meta en conjunto, tanto personal como organizacional.

Segunda Investigación: La Quinta Disciplina

1 - Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

Las soluciones a los problemas deben de darse en las raíces del problema, en muchas ocasiones lo único que hacemos es desplazar el problema a otra parte del sistema lo cual provoca que vuelva a surgir luego de un periodo de tiempo. El desplazamiento del problema pasa en varias ocasiones desapercibido ya que quien traslada el problema a otra parte del sistema no es el mismo que lo hereda. Esta situación ocasiona que el nuevo receptor del problema tenga un desconocimiento total de las causas que lo originaron.

2 - Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Esta ley nos da a entender que mientras van a tratar de mejorar el sistema le va a pedir mucho más, pero para ello no están preparados y no van a dar una solución adecuada al problema que se le va a presentar. Considerada también como “Realimentación Compensadora”. La realimentación compensadora se da cuando ejercemos intervenciones para provocar respuestas del sistema que compensen los frutos de la intervención, sin embargo en ocasiones estas intervenciones que se dan en pro de lograr los objetivos son demasiado agresivos, presionando con mucha fuerza las variables que intervienen en el sistema, lo cual genera un cambio en los resultados que en la mayoría de los casos es devastador.

3 - La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4 - El camino fácil lleva al mismo lugar

Muchas veces nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, teniéndonos a lo conocido, la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas empeoran es un indicador del pensamiento A sistémico.

Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un sistema y tratar de encontrar la raíz del problema y su implicancia o repercusión con las restantes variables del sistema.

5 - La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6 - Lo más rápido es lo más lento

Las soluciones sistémicas se dan en un periodo a largo plazo lo cual puede confundir a los gerentes de la organización que esperan soluciones rápidas, y en ese afán por llegar lo más rápido posible emiten soluciones apresuradas que solo generan que la solución llegue en un periodo más largo.

7 - La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8 - Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan Principio de Palanca.

Sin embargo las zonas de alto Apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema lo cual hace un poco más dificultosa la manera de solucionarla.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento pero hay modos de pensar que lo facilitan. Uno de esos puntos es aprender a ver estructuras y no hechos aislados, así mismo pensar en procesos de cambio y no en cambios instantáneos e improvisados.

9 - Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

En ocasiones la organización se encuentra en el dilema de escoger prioridades, por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con alta calidad, sin embargo ambas metas pueden ir de la mano debido a que el elaborar productos de alta calidad generaría en un periodo de tiempo el ahorro en los pagos por reparación de los productos con salida defectuosa, lo cual bajaría los costos de producción.

Por ello es importante ver cómo se pueden relacionar dos metas y como entre ambas se pueden lograr mejoras a través del tiempo.

10 - Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

En esta ley nos da a entender, que por más grande que sea el problema no podemos dividirlo en partes mucho más pequeñas porque eso no nos va a ayudar, porque debemos afrontar el problema en su totalidad.

11 - No hay culpa

Estamos acostumbrados a culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El Pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema

Segundo punto:

Los ciclos reforzadores:

Los cambios pequeños se vuelven grandes.

Estos ciclos generan crecimiento exponencial y colapso a un ritmo cada vez mayor.

Se representan en estos ciclos los procesos de realimentación reforzadores. Los procesos de realimentación reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. Ésta también puede generar la aceleración de la decadencia.

En todos los procesos reforzadores, un cambio pequeño va cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo de estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos.

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculo, todos impulsando el crecimiento de los demás.

Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor. También hay “círculos virtuosos”, ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas.

Se representa en el centro del ciclo el efecto multiplicador mediante una bola de nieve o la letra R, que señala el ciclo reforzador.

Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento, se topa con un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el límite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá.

Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Límites.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.

Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema.

Tercer punto:

Arquetipo 1: Límites del crecimiento

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplacándolos y logrando una solución momentaria, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.

Arquetipo 3: Crecimiento y subinversión

Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compañía limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir, cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades.

Es necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en que momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente sus demandas.

Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes

El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar de que pueda resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es empeorar el problema en el largo plazo.

Arquetipo 5: Tragedia del terreno común

Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual se puede obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y brindando menos utilidades.

Arquetipo 6: Advesarios accidentales

Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos o empresas que deberían y desean colaborar entre sí.

RECOLECCIÓN DE LINKS CON INFORMACIÓN ACERCA DE LOS NIVELES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN.

En este link se escriben los niveles de aprendizaje como modelos mentales que incrementan la capacidad de los individuos.

http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352007001100005&script=sci_arttext

Aquí se ve el estudio del aprendizaje organizacional a través de los niveles aprendizaje

http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S1657-92672007000200004&script=sci_arttext

Discute la preocupación acerca de que las profesiones son eficaces en la práctica a través de los niveles de aprendizaje:

http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=1975-03166-000

Se interpreta la expresión estudio de clima organizacional, recopilando datos a nivel de organización e individual.

http://sgo.sagepub.com/content/3/3/2158244013498244

Estudio de los requisitos de habilidades de liderazgo a través de los niveles de organización

http://www.apa.org/pubs/journals/features/mgr-14-2-120.pdf

A cerca del estudio de la discriminación a nivel de organización en base a los niveles de aprendizaje.

http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1471&context=cahrswp

Controles unilaterales que operan a nivel individual, grupal y organizacional.

http://infed.org/mobi/chris-argyris-theories-of-action-double-loop-learning-and-organizational-c0learning/

Como los niveles pueden estar conectados por los emergentes "recursos de interacción" en las organizaciones.

http://eric.ed.gov/?q=Learning+level&id=EJ996618

Habla acerca de nuevos enfoques y herramientas, con el fin de ayudar a que las empresas se conviertan en organizaciones de aprendizaje.

http://www.highbeam.com/doc/1P3-10580064.html

Aprendizaje Organizacional por Niveles y Participación del trabajo, enfocado en el Estudio de una organización de Tecnologías de la Información.

http://www.highbeam.com/doc/1G1-367966183.html

Uso de los niveles de aprendiza para una construcción final de productos

http://www.raps.org/about-raps/about-the-regulatory-profession/learning-levels.aspx

Acerca de los multiples niveles en una empresa, niveles lógicos en desarrollo.

http://epubs.surrey.ac.uk/1198/1/fulltext.pdf

Aprendizaje organizacional desde la perspectiva de niveles de aprendizaje y con instrumento de seis dimensiones se valida, tres de ellos los niveles: individual, grupal y organizacional, y tres de ellos condiciones: cultura del aprendizaje organizacional, la formación y la transmisión de información.

http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1657-92672007000200004&script=sci_abstract

Sobre la validación en una escala de niveles y condiciones de aprendizaje organizacional

http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2069/lib/bibliotecaunimagsp/docDetail.action?docID=10357125&adv.x=1&p00=Niveles+de+aprendizaje&f00=all

Autorregulación de los estudiantes a través de los niveles de aprendizaje

http://eric.ed.gov/?q=Learning+AND+level&pg=2&id=EJ946617

Aplicado a la Gerencia del conocimiento y a la Gestión tecnológica

http://www.latindex.com/empleo/conocimiento.htm

Niveles de aprendizaje para la supervivencia en la oficina de la empresa, como base para las organizaciones

http://www.latindex.com/empleo/intemociona.htm

En este se muestra como cada uno de los niveles de aprendizaje se ve mutuamente influido por lo que sucede en los otros niveles:

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/1162/BI%2022.pdf?sequence=1