Segunda Investigación: La Quinta Disciplina
1 - Los problemas de
hoy derivan de las “soluciones” de ayer
Las soluciones a los problemas deben de darse en las raíces
del problema, en muchas ocasiones lo único que hacemos es desplazar el problema
a otra parte del sistema lo cual provoca que vuelva a surgir luego de un
periodo de tiempo. El desplazamiento del problema pasa en varias ocasiones
desapercibido ya que quien traslada el problema a otra parte del sistema no es
el mismo que lo hereda. Esta situación ocasiona que el nuevo receptor del
problema tenga un desconocimiento total de las causas que lo originaron.
2 - Cuanto más se
presiona, más presiona el sistema
Esta ley nos da a entender que mientras van a tratar
de mejorar el sistema le va a pedir mucho más, pero para ello no están
preparados y no van a dar una solución adecuada al problema que se le va a
presentar. Considerada también como “Realimentación Compensadora”. La
realimentación compensadora se da cuando ejercemos intervenciones para provocar
respuestas del sistema que compensen los frutos de la intervención, sin embargo
en ocasiones estas intervenciones que se dan en pro de lograr los objetivos son
demasiado agresivos, presionando con mucha fuerza las variables que intervienen
en el sistema, lo cual genera un cambio en los resultados que en la mayoría de
los casos es devastador.
3 - La conducta mejora
antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una demora,
un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.
Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar
dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema
nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las
decisiones.
4 - El camino fácil
lleva al mismo lugar
Muchas veces nos sentimos cómodos aplicando soluciones
típicas a los problemas, teniéndonos a lo conocido, la insistencia en
soluciones conocidas mientras los problemas empeoran es un indicador del
pensamiento A sistémico.
Lo que se debe hacer en primer lugar es analizar todo como un
sistema y tratar de encontrar la raíz del problema y su implicancia o
repercusión con las restantes variables del sistema.
5 - La cura puede ser
peor que la enfermedad
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a
sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino
adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud
de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de
largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus
propias cargas.
6 - Lo más rápido es lo
más lento
Las soluciones sistémicas se dan en un periodo a largo plazo
lo cual puede confundir a los gerentes de la organización que esperan
soluciones rápidas, y en ese afán por llegar lo más rápido posible emiten
soluciones apresuradas que solo generan que la solución llegue en un periodo más
largo.
7 - La causa y el
efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y
efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental
entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos
en el tiempo y el espacio.
8 - Los cambios
pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien
focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan
en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan Principio de
Palanca.
Sin embargo las zonas de alto Apalancamiento no son evidentes
para la mayoría de los integrantes del sistema lo cual hace un poco más
dificultosa la manera de solucionarla.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento pero hay modos de pensar que lo facilitan. Uno de esos puntos es
aprender a ver estructuras y no hechos aislados, así mismo pensar en procesos
de cambio y no en cambios instantáneos e improvisados.
9 - Se pueden alcanzar
dos metas aparentemente contradictorias
En ocasiones la organización se encuentra en el dilema de
escoger prioridades, por ejemplo, el elegir entre producir con bajo costo o con
alta calidad, sin embargo ambas metas pueden ir de la mano debido a que el
elaborar productos de alta calidad generaría en un periodo de tiempo el ahorro
en los pagos por reparación de los productos con salida defectuosa, lo cual
bajaría los costos de producción.
Por ello es importante ver cómo se pueden relacionar dos
metas y como entre ambas se pueden lograr mejoras a través del tiempo.
10 - Dividir un
elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
En esta ley nos da a entender, que por más grande que sea el
problema no podemos dividirlo en partes mucho más pequeñas porque eso no nos va
a ayudar, porque debemos afrontar el problema en su totalidad.
11 - No hay culpa
Estamos acostumbrados a culpar a factores externos por un
problema que se nos presenta. El Pensamiento sistémico muestra que no hay nada
externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo
sistema
Segundo punto:
Los ciclos reforzadores:
Los cambios pequeños se vuelven grandes.
Estos ciclos generan crecimiento exponencial y colapso a un
ritmo cada vez mayor.
Se representan en estos ciclos los procesos de realimentación
reforzadores. Los procesos de realimentación reforzadora son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está
operando la realimentación reforzadora. Ésta también puede generar la
aceleración de la decadencia.
En todos los procesos reforzadores, un cambio pequeño va
cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo
de estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en
aprietos.
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en
círculo, todos impulsando el crecimiento de los demás.
Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde
las cosas empiezan mal y terminan peor. También hay “círculos virtuosos”,
ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas.
Se representa en el centro del ciclo el efecto multiplicador
mediante una bola de nieve o la letra R, que señala el ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definición, es incompleto. Nunca
tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento, se topa con
un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el límite no aparezca durante
nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá.
Ciclos compensadores:
Estabilidad, Resistencia y
Límites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia,
que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en
la naturaleza como
en los demás sistemas que corrigen los problemas,
conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio,
los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural"
de operación.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen
ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los
participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora
u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar
de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.
Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es
a veces la clave para vencer las resistencias.
A veces el objetivo se
desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema.
Tercer punto:
Arquetipo 1: Límites del crecimiento
Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha
para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador
que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de
crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio
parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender
situaciones donde el crecimiento se topa con límites.
La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este
tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las
causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza
a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es
cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso
compensador opone cada vez más resistencia.
Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se
encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar
medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el
sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.
Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se
pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento
puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.
Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga
Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del
problema, aplacándolos y logrando una solución momentaria, pero sin acabar con
el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se
dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso
abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que
se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen
eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.
La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos
procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La
solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la
solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.
En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por
efectos laterales de la solución del síntoma.
El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución
fundamental y debilitando la solución sintomática.
Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de
metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la
imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.
Arquetipo 3: Crecimiento y subinversión
Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una
compañía limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir,
cuando las empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda
creciente. Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su
crecimiento potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades.
Es necesario comprender esta estructura para que las empresas
sepan en que momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no
esperar a que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer
completamente sus demandas.
Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes
El punto primordial de este arquetipo, es que en los
sistemas, algunos problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar
de que pueda resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es
empeorar el problema en el largo plazo.
Arquetipo 5: Tragedia del terreno común
Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual
se puede obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un
tope y este beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no
renovable (minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que
el terreno común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y
brindando menos utilidades.
Arquetipo 6: Advesarios accidentales
Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos o
empresas que deberían y desean colaborar entre sí.
RECOLECCIÓN DE LINKS
CON INFORMACIÓN ACERCA DE LOS NIVELES DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN.
En este link se
escriben los niveles de aprendizaje como modelos mentales que incrementan la
capacidad de los individuos.
Aquí se ve el estudio
del aprendizaje organizacional a través de los niveles aprendizaje
Discute la
preocupación acerca de que las profesiones son eficaces en la práctica a través
de los niveles de aprendizaje:
Se interpreta la expresión
estudio de clima organizacional, recopilando datos a nivel de organización e individual.
Estudio de los
requisitos de habilidades de liderazgo a través de los niveles de organización
A cerca del estudio
de la discriminación a nivel de organización en base a los niveles de
aprendizaje.
Controles unilaterales
que operan a nivel individual, grupal y organizacional.
Como los niveles pueden
estar conectados por los emergentes "recursos de interacción" en las
organizaciones.
Habla acerca de
nuevos enfoques y herramientas, con el fin de ayudar a que las empresas se conviertan
en organizaciones de aprendizaje.
Aprendizaje
Organizacional por Niveles y Participación del trabajo, enfocado en el Estudio
de una organización de Tecnologías de la Información.
Uso de los niveles de
aprendiza para una construcción final de productos
Acerca de los
multiples niveles en una empresa, niveles lógicos en desarrollo.
Aprendizaje
organizacional desde la perspectiva de niveles de aprendizaje y con instrumento
de seis dimensiones se valida, tres de ellos los niveles: individual, grupal y
organizacional, y tres de ellos condiciones: cultura del aprendizaje
organizacional, la formación y la transmisión de información.
Sobre la validación
en una escala de niveles y condiciones de aprendizaje organizacional
Autorregulación de
los estudiantes a través de los niveles de aprendizaje
Aplicado a la
Gerencia del conocimiento y a la Gestión tecnológica
Niveles de
aprendizaje para la supervivencia en la oficina de la empresa, como base para
las organizaciones
En este se muestra
como cada uno de los niveles de aprendizaje se ve mutuamente influido por lo que
sucede en los otros niveles:
