RESUMEN LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Arquetipos Sistémicos

Cuando se habla acerca de los arquetipos sistémicos se engloba a uno de los conceptos más importantes y decisivos en el campo del pensamiento sistémico como lo es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes, estos establecen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición: Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento dónde se encuentra.

La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

Estructura: En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Para el caso práctico existen innumerables ejemplos de “límites de crecimiento”. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequeña crece rápidamente brindando importantes oportunidades de promoción. 

Lo que producirá que la moral crece y los jóvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se amplía la estructura el crecimiento se hace más lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo.

En todo caso, existen menos oportunidades de promoción, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:

Cómo aplicar la palanca

La reacción que se tiene cuando se alcanza el límite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar más (se promueve a los jóvenes, se defienden los círculos de calidad) Lamentablemente cuanto más presionamos más inútiles se vuelven nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el círculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo.

¿Cómo crear nuestra propia historia de “límites de crecimiento”?

La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. 

A la siguiente se busca una situación de límite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador ¿qué está mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea ¿qué acción decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por último se busca el punto de apalancamiento.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente.El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difícil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fáciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente.

La estructura del “desplazamiento de la carga” se compone de dos procesos compensadores. El círculo superior representa la solución rápida. El círculo inferior representa una respuesta más fundamentada pero más lenta. 

Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. 

El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volverá a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente.

Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática (la facilista) Esto requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores, es preciso desarrollar más sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversión inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes.

Cómo crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga”

Una estructura de este tipo se manifiesta a través de tres indicios:

primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo

segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente

tercero: una creciente sensación de impotencia.

Para buscar un modelo comenzar por identificar el “síntoma del problema”; luego una solución fundamental, luego una solución sintomática y sus efectos laterales negativos.