RESUMEN CAPITULO 10  LIBRO “LA QUINTA DISCIPLINA” DE PETER SENGE.

"Modelos Mentales"

Según el libro de Peter Senge el cual hemos venido analizando, los Modelos Mentales son “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia”. Y además el trabajar con ellos supondría “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a las superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.

Debido a esto se puede decir que los modelos mentales son como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, determinando lo que vemos y modelando nuestros actos.  De tal forma que vienen a ser tácitos, es decir, operan por debajo de nuestra conciencia, por ello rara vez son sometidos a verificación y examen.

La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o técnicas esenciales:

1.  Reconocer los SALTOS DE ABSTRACCIÓN: Reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización en la “escalera de la inferencia”.

2.  Exponer la COLUMNA IZQUIERDA: Manifestar lo que normalmente nos callamos.

3.  Equilibrio entre INDAGACIÓN y ALEGATO: La Indagación se refiere al ejercicio de inquirir en el pensamiento y razonamiento de los demás. El alegado, supone hacer visibles nuestros pensamientos y razonamientos. Para conseguir este equilibrio, identificamos 4 protocolos de actuación:

Cuando se exponga una opinión

• ·         Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en se que basa.
• ·         Aliente a otros a explorar su opinión (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).
• ·         Aliente a otros a presentar sus puntos de vista (“¿Tienes otros datos u otras conclusiones?”).
• ·         Indague las opiniones ajenas que difieran de la de usted (“¿Qué opinas?”, “¿Cómo llegaste a ese punto de vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”).
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Cuando indague puntos de vista ajenos

• ·         Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.
• ·         Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
• ·         No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
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Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus puntos de vista)

• ·         Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.
• ·         Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento conjunte que brinde nueva información.
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Cuando disiente con un punto de vista

• ·         Pregunte cómo ha llegado el otro a ese punto de vista (“¿Cómo llegaste a esa conclusión”, “¿Tienes en cuenta los datos que yo no he examinado”?).
• ·         Cerciórese de haber comprendido bien (“Veamos si he comprendido, ¿me estás diciendo que…?”).
• ·         Explore, escuche, presente sus opiniones de manera abierta. Esté alerta al sentido más amplio que puede surgir de la exposición franca de los Modelos Mentales.
• ·         Utilice su columna izquierda (lo que pensamos pero no decimos).
• ·         Manifieste sus preocupaciones y aclare por qué las tiene.

4.   Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos) y las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).

La tarea principal de esta disciplina es llevar a la superficie estos Modelos Mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cómo influyen en nuestras vidas y así poder modificarlos mediante la creación de nuevos Modelos Mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Es importante reflexionar, entendiendo por eso la necesidad de disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales con el fin de ser más conscientes de la formación de modelos mentales. Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento reflexivo, oirán y verán lo que espera que digan y hagan los demás.

La generación de Modelos Mentales es la única forma que tiene el ser humano de interpretar la realidad que nos envuelve. Nos ayudan a seleccionar la información, interpretarla y comportarnos en consecuencia. El problema surge cuando no revisamos estos Modelos con cierta periodicidad. Si no lo hacemos es, principalmente, porque actúan por debajo de nuestra conciencia, son prácticamente reflejos, casi instintivos.

Así que se podría decir que la única forma de verificar nuestros Modelos Mentales es hacerlos visibles, mostrar nuestros pensamientos y razonamientos a los demás y que opinen y consideren la idoneidad de estos.

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Respuestas y ampliación de preguntas

1-      ¿Porque los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

Esto ocurre porque los modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actual. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

2-      Cuáles eran los supuestos de éxito sobre los que trabajaba General Motors?

Se habla acerca de que en la década de los 60 y 70, la industria automovilística norteamericana (p.e. General Motors) tenía Modelos Mentales como los siguientes:

“El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar coches”.

“Los coches son, ante todo, símbolos de estatus, por lo que el diseño es más importante que la calidad”.

“El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.

“Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.

Esto hizo que en año 84, alemanes y japoneses (cuyo Modelo Mental se basaba en la calidad y en el estilo) se hicieron con el 34% de la partición en el mercado, llevando a la crisis a la industria americana.

3-      Cuál fue la primera gran corporación que descubrió el poder de los modelos mentales. Explique

La primera corporación que descubrió el poder potencial de los modelos mentales en el aprendizaje fue Royal Duth/Shell. Administrando una compañía muy descentralizada durante las turbulencias petroleras de los años 70, Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular fuente de ventaja competitiva.

Gracias a que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. 

El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte.)

4-      Cuál es el dogma en la organización tradicional y cual es el dogma en la organización inteligente?

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” es el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.

El dogma de la organización tradicional es la necesidad de la jerarquía como modelo mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. 

En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que se llaman "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".  Esto se incluye dentro de las cuatro aptitudes esenciales de los modelos mentales.

5-      Explique los 10 puntos del credo de Hanover sobre los modelos mentales

1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.